Na straně druhé existuje skupina, kterou lze s jistou dávkou ironie označit jako „chovní“. Ne proto, že by byli formálně chráněni, ale protože se jim daří vytvářet dojem nepostradatelnosti, aniž by tomu odpovídal skutečný výkon. Umějí se „předvést“, zanechat správný dojem u nadřízených, šikovně prezentovat dílčí úkoly jako mimořádně náročné a často se drží v těsné blízkosti moci – tedy šéfů.
Paradoxem současného pracovního světa je, že k tomuto rozdělení dochází i v prostředí, kde jsou zaměstnanci neustále sledováni pomocí systémů měření výkonu, elektronických nástrojů a přesně definovaných norem. I tam, kde by se zdálo, že prostor pro „maskovanou lenost“ neexistuje, se vždy najdou tací, kteří si cestu k pohodlnějšímu režimu najdou.
Digitální dohled během pandemie: když se z kontrolky stane bič
Silně se to ukázalo během pandemie, kdy se tisíce lidí přesunuly z kanceláří do domácích pracoven – nebo spíš na kuchyňské stoly. Firmy začaly masivně využívat různé on-line nástroje, které měly zajistit, že se i na práci z domova skutečně pracuje. Přesto se rozdíly mezi dříči a „předstírači“ ještě více prohloubily.
Simona, která tehdy působila v bance, popisuje, jak se pracovní režim změnil v režim téměř nepřetržitého sledování. Počítač musel být stále zapnutý, status v interním komunikačním systému musel svítit jako aktivní a jakákoli odchylka vyvolávala otázky.
Simona vzpomíná na atmosféru strachu, která se do týmu postupně vkrádala. Jedna z jejích kolegyň se podle ní bála i krátké pauzy: obavy z toho, že se její status změní a bude okamžitě podezřelá z „flákání“, byly silnější než základní potřeby. Z běžné návštěvy toalety se stal téměř riskantní krok.
Současně se ale v tomtéž týmu našel člověk, který dokázal systém obejít s odzbrojující lehkostí. Podle Simony si kolega, oblíbený u šéfa, našel vlastní „hack“: jeho syn doma seděl u počítače a staral se o to, aby status zůstal aktivní, zatímco on sám si šel v klidu zaběhat. Nadřízení tak na monitoru viděli stále „pracujícího“ zaměstnance – a to stačilo.
Právě tento kontrast ukazuje jádro problému: formální dohled neznamená skutečnou kontrolu práce, ale často jen sledování vnějších signálů – zda je někdo on-line, zda se hýbe myší, zda reaguje na zprávy. Kdo se naučí tato pravidla obcházet, může si vytvořit pohodlný režim, zatímco ti poctiví žijí v permanentním stresu, aby náhodou „nebyli chvíli offline“.
Oblíbenec šéfa versus vystresovaný zbytek
Příběh z banky má ještě jeden důležitý rozměr: postavení u nadřízeného. Zatímco většina kolegů cítila tlak, hlídala každou minutu a bála se výtky za sebemenší odchylku, zmíněný kolega, dobře zapsaný u šéfa, si mohl dovolit mnohem víc. Jeho kreativní obcházení systému bylo fakticky tolerováno, i když se o něm v kolektivu vědělo.
Tento typ situace není ojedinělý. V mnoha firmách platí nepsané pravidlo: kdo je „u šéfa v plusu“, tomu se leccos promine. Kdo mezi oblíbence nepatří, žije s pocitem, že je posuzován přísněji – a často to tak i je. Dvojí metr se tak stává tichou součástí firemní kultury.
Když rozhoduje rychlost, ne poctivost: případ účetní Aleny
Podobné dilema zažila Alena, hlavní účetní, která vede tým dvanácti žen. Její zkušenost ukazuje, že ani přímý nadřízený to nemá jednoduché, pokud musí rozhodovat mezi různými typy pracovníků – a zároveň čelí tlaku na výkon shora.
V jejím týmu pracovaly dvě výrazně odlišné kolegyně: Olinka a Pavlína. Olinka byla dlouhodobě vnímána jako pečlivá, důsledná a spolehlivá. Úkoly měla vždy perfektně připravené, dokumenty v pořádku, čísla seděla. Její slabinou byl ale čas. Perfekcionismus ji zpomaloval, často trávila nad jedním případem více času, než by si vedení přálo.
Pavlína naopak působila jako její protipól. Pracovala rychle, zvládala velké objemy agendy a přestože si podle Aleny občas dopřála i delší pauzu, výsledky měla na papíře lepší. V číslech – tedy v tom, co obvykle zajímá management – vycházela jako efektivnější. Z pohledu vedení tak byla „výkonnější“, i když ne nutně pečlivější.
Když Alena dostala od svých nadřízených nepříjemný úkol – zredukovat tým – musela se rozhodnout, koho propustí. Po zvážení výkonových tabulek, tlaku na rychlost a objem práce nakonec sáhla k bolestnému kroku: rozhodla se rozloučit s Olinkou. V kolektivu to vyvolalo silnou odezvu. Mnohé kolegyně to vnímaly jako nespravedlnost, protože Olinku považovaly za symbol poctivé práce a loajality.
Alenin příběh ukazuje, že pracovitost a svědomitost nemusejí být v praxi tím, co rozhoduje o přežití v zaměstnání. V době, kdy firmy často hodnotí lidi podle tabulek, reportů a objemu zpracovaných úkolů, má navrch ten, kdo stíhá více – i za cenu kompromisů v kvalitě nebo častějších pauz, které si umí „schovat“.
Jak se rodí pocit křivdy v kolektivu
Rozhodnutí propustit právě Olinku nezanechalo následky jen v jejím životě, ale i v dynamice celého týmu. Kolegyně viděly, že odešla ta, která se nikdy nevyhýbala práci, nepřenášela své povinnosti na ostatní a snažila se vše dělat správně. Naproti tomu Pavlína, která si uměla systém přizpůsobit a občas si dopřála pohodlnější tempo, zůstala.
Výsledkem je pocit nespravedlnosti, který může dlouhodobě narušit atmosféru na pracovišti. Lidé si začnou klást otázky: Má smysl snažit se být pečlivý, když rozhoduje rychlost a schopnost „prodat se“? Vyplatí se loajalita, když karty rozdávají tabulky a sympatie šéfa?
Proč lenochům prochází víc: sympatie, viditelnost a iluze výkonu
Oba příběhy – z banky i z účtárny – spojuje několik faktorů, které vysvětlují, proč některým „lenochům“ nebo alespoň méně poctivým pracovníkům prochází víc než těm, kteří skutečně táhnou:
1. Sympatie a vztahy s nadřízenými
Oblíbenec šéfa má v mnoha firmách neoficiální imunitu. Pokud působí sebevědomě, umí mluvit o svých výsledcích a je „u toho“, když se rozhoduje, často se nad jeho prohřešky přivírají oči.
2. Viditelnost versus skutečná práce
Ten, kdo tráví čas na poradách, aktivně se zapojuje do diskusí a umí se prezentovat, bývá vnímán jako výkonnější než někdo, kdo tiše sedí u monitoru a systematicky plní úkol za úkolem. Do očí bijící aktivita nemusí odpovídat skutečnému přínosu.
3. Metriky, které měří jen část reality
Tabulky, normy a sledovací systémy často zachycují jen kvantitu – počet vyřízených případů, strávený čas on-line, počet odeslaných e-mailů. Kvalita, dlouhodobá spolehlivost nebo schopnost předcházet chybám se do jednoduchých čísel obtížně promítají.
4. Tlak na rychlý výsledek
Management bývá svázán cíli, termíny a očekáváním vlastníků nebo centrály. V takovém prostředí se snadno stane, že dává přednost těm, kdo „dodají čísla“, i když to z dlouhodobého hlediska nemusí být nejlepší volba.
Kde byste stáli vy: tažní, nebo „chovní“?
Příběhy Simony a Aleny odhalují nepříjemnou pravdu o fungování mnoha českých pracovišť. Není vždy rozhodující, kdo pracuje nejpoctivěji, ale kdo dokáže nejlépe působit jako nepostradatelný. V době všudypřítomných technologií se tak rodí nový typ „pracanta“: člověk, který se naučil pravidla hry a umí je využít ve svůj prospěch.
Otázka ale zůstává: kam byste zařadili sami sebe? Patříte mezi „tažné“, kteří drží tým nad vodou, i když to ne vždy vidí šéf? Nebo se vám podařilo zařadit mezi ty „chovní“, na které si vedení sáhne jen málokdy, protože působí nedotknutelně?
Možná je načase, aby se firmy začaly dívat za prostá čísla a barevné kontrolky na monitorech a více si všímaly toho, kdo skutečně odvádí práci – a kdo ji jen umně předstírá.
